Moje konto
login:
hasło:
Praca

Tworzenie i wdrażanie strategii rozwoju zakładów piekarniczych

Henryk Mruk, Jarosław Mruk

  W zarządzaniu zakładem piekarniczym czy ciastkarskim trzeba rozróżnić działanie bieżące, operacyjne oraz działania strategiczne, długofalowe. Właściciel lub menedżer zakładu powinien zdawać sobie sprawę z tego, że obecność przedsiębiorstwa w długiej perspektywie na rynku jest uzależniona od umiejętności podejmowania właściwych decyzji. Świat zmienia się współcześnie bardzo szybko, a to wymaga uważnych obserwacji oraz dostosowywania się do nowych warunków. Celem działania przedsiębiorców jest rozwój firmy, a to wymaga koncentrowania się na skutecznym budowaniu i wdrażaniu strategii. Termin strategia ma rodowód wojskowy. W konkurowaniu przedsiębiorstw na rynku nie stosuje się przemocy, chociaż wprowadza się rozwiązania mające na celu wzrost obrotów, a niekiedy obronę osiągniętej pozycji rynkowej.

  Strategię możemy zdefiniować jako zespół narzędzi oraz działań służących realizacji postawionego celu. Oznacza to, że przedsiębiorca powinien sformułować cele, które zamierza zrealizować. Powinny mieć one charakter wymierny oraz powinny być realne. Takiego warunku nie spełnia na przykład powiedzenie, że zakład zamierza zwiększać obrót w kolejnych latach. Sformułowaniem celu będzie określenie wzrostu obrotów np. o 20%, otwarcie nowego punktu sprzedaży w centrum handlowym, zwiększenie zysku o 1,5% czy rozszerzenie asortymentu o cztery nowe produkty. Każdy cel można osiągać na wiele różnych sposobów i dlatego zadaniem właściciela lub menedżera będzie zbudowanie skutecznej ścieżki dojścia. Żaden właściciel nie osiągnie postawionych celów bez zaangażowania oraz aktywności pracowników. Nieodłącznym warunkiem wdrożenia strategii jest umiejętność motywowania personelu do jej wprowadzania w życie. Aby zatem zakład mógł umacniać się na rynku, warto koncentrować się na budowaniu oraz wdrażaniu strategii rozwoju.

  Podstawowym warunkiem rozwoju jest umiejętność myślenia strategicznego. Aby znaleźć na to czas, właściciel powinien delegować część swoich obowiązków na innych pracowników. Nie zawsze jest to jednak łatwe do zrealizowania. Osoba, która zbudowała zakład i doprowadziła do istotnego wzrostu obrotów oraz jego pozycji, nie zawsze jest zdolna do oderwania od zajmowania się wszystkimi, nawet najdrobniejszymi sprawami. Taka postawa jest nazywana mikrozarządzaniem i dotyczy przesadnego przywiązania do decydowania we wszystkich, nawet najdrobniejszych kwestiach. Aby wyzwolić się z takiego przyzwyczajenia, można wykonać prosty eksperyment. Właściciel - lub osoba z jego otoczenia - spisuje wszystkie wykonywane w danym dniu czynności. Następnie należy zastanowić się, które z tych czynności mogą być wykonane przez inne osoby. Rezultatem takiego postępowania jest nowe spojrzenie na wykonywane obowiązki. W efekcie okazuje się, że można znaleźć sporo czasu na zajmowanie się innymi niż drobiazgi zagadnieniami. Ludzie jednak przywiązują się do tego co robią, co potrafią i nie zawsze są skłonni zmienić nawyki swojego postępowania. Warunkiem rozwoju zakładu jest zdolność do zajmowania się problemami, które są właściwe dla danego etapu jego rozwoju. Właściciel może delegować na innych pracowników wiele różnych spraw, ale nie może nią być odpowiedzialność za rozwój własnego przedsiębiorstwa. Dlatego zdolność do budowania i wdrażania strategii rozwoju spoczywa na barkach właściciela lub zatrudnionego w tym celu menedżera.

  Aktywność człowieka jest związana z bodźcami, które na niego wpływają. Z tezy tej wynika wniosek sugerujący szukanie przez właściciela inspiracji dla tworzenia strategii rozwoju zakładu. Skutecznym sposobem mogą być kontakty z innymi kulturami, miejscami w przestrzeni, spotkania biznesowe, spotkania z innymi ludźmi itp. Wyjazd na targi, udział w seminarium, nawet wyjazd na wakacje mogą dostarczyć inspiracji do poszukiwania kierunków rozwoju zakładu. Obok technik myślenia kreatywnego przydatne są pomysły, które przychodzą do głowy w różnych miejscach i czasie. Pojawiają się one łatwiej, jeśli istnieje świadomość oraz przychylność mentalna właściciela do ich odkrywania oraz przyjmowania. Zbytnie przywiązywanie się do tradycji oraz dotychczasowych nawyków w zarządzaniu może być poważna przeszkodą w procesie tworzenia strategii rozwoju. Myślenie kategoriami przyszłości jest zależne od woli człowieka i można rozwijać taką umiejętność.

  Osobiste zaangażowania właściciela w tworzenie oraz wdrażanie strategii rozwoju można uznać za podstawowy warunek skuteczności działania. Dobrze ten związek ilustruje następujące powiedzenie: "w sercu strategii powinno być serce, które wie co zrobić ze strategią". Nawiązujemy tutaj do roli lidera, który ma trudny do przecenienia wpływ na budowanie oraz realizowanie strategii rozwoju zakładu. Pracownicy doskonale wyczuwają, czy właściciel jest autentycznym i zaangażowanym przywódcą. Jeśli tak jest, to personel potrafi dać z siebie dużo więcej, ale też doświadcza większej satysfakcji z wykonywanej pracy.

  Skuteczność w procesie tworzenia oraz wdrażania strategii rozwoju jest większa, jeśli pracownicy są w niego włączeni. Ludzie chcą być traktowani jako partnerzy i dlatego bardziej się angażują w realizacje przedsięwzięć, na których powstawanie mają wpływ. Przemawia to za celowością włączenia personelu w rozmowy na temat przyszłości czy dyskusje nad poszukiwaniem nowych kierunków lub sposobów działania. Udział pracowników w spotkaniach typu "burza mózgów" może owocować powstaniem nowych pomysłów a także sprecyzowaniem zagrożeń, które mogą wyrastać w otoczeniu zakładu. Warto także podkreślić, że udział pracowników w poszukiwaniu kierunków rozwoju jest również czynnikiem motywującym do zaangażowania w wykonywaną pracę. Każdy człowiek, w tym także właściciel ma skłonność do widzenia spraw w perspektywie własnej wiedzy oraz własnych doświadczeń. Spojrzenie z innych punktów widzenia, pracowników, może zmniejszyć ryzyko podejmowanych decyzji.

  Warunkiem rozwoju zakładu jest także koncentracja właściciela na rynku i przedsiębiorstwie. Konieczna jest dbałość o właściwe proporcje między czasem przeznaczonym na firmę oraz inne działania. Nie jest wskazane, aby zacierać granice między przedsiębiorczością a aktywnością na innych obszarach. Zdarza się, że pokusy związane z aktywnością polityczną, społeczną czy sportową są tak silne, że na dalszy plan odsuwają kwestie efektywności i rentowności własnego przedsiębiorstwa.

  W procesie wdrażania oraz doskonalenia strategii rozwoju mogą z dobrym skutkiem uczestniczyć - poza właścicielem - także pracownicy zakładu. Wielu z nich poczuje się bardziej dowartościowanymi, jeśli włączy się ich w realizacje pewnych zadań.

  Okazuje się, że można uzyskać bardzo dobre efekty zlecając poszczególnym pracownikom dbałość o takie sprawy jak promocja zakładu, wygląd witryny, śledzenie nowości rynkowych, znajomość technik komunikowania się z innymi itp. Ta metoda jest mało skuteczna w firmach globalnych, natomiast okazuje się efektywna w małych przedsiębiorstwach, do jakich często należą zakłady piekarsko-ciastkarskie.

  W procesie wdrażania strategii rozwoju zakładu liczy się również umiejętność motywowania pracowników. Od lat toczy się dyskusja na temat skuteczności motywacji finansowej oraz poza finansowej. W teorii oraz praktyce ścierają się poglądy tych, którzy stosują motywację finansową oraz tych, którzy z niej rezygnują. Większość firm odwołuje się do narzędzi motywacji finansowej (premie, nagrody, zachęty, bonusy). Warto odwołać się do znanej firmy Blikle, której właściciel opisał wdrożony u siebie system motywowania poza finansowego. Według doświadczeń i opinii właściciela, system jest nie tylko skuteczny ale też prosty w stosowaniu. Pracownicy otrzymują stałe płace, natomiast stosuje się różne narzędzia, które pozwalają docenić wysiłek, zaangażowanie, efekty. Ten system sprzyja budowaniu atmosfery współpracy i koncentrowania się na wypełnianiu zadań. Tak jak napisaliśmy, jest to jedna z możliwości a o jej zastosowaniu decyduje wiele czynników - branża, wielkość zakładu, przekonania i osobowość właściciela.

  W 480 roku przed naszą erą, przywódca Aten, Perykles, zbudował ich potęgę na przekonaniu, że Ateny, to nie łodzie i mury lecz ludzie. Być może był to zasadniczy powód, dla którego garstka Ateńczyków pokonała potężną armię Persów w bitwie pod Salaminą. Idąc tym tropem, możemy powiedzieć, że zakład piekarsko-ciastkarski to nie tylko maszyny i budynki, ale przede wszystkim ludzie. W procesie budowania oraz wdrażania strategii rozwoju kluczowe znaczenie ma zaangażowanie właściciela i motywowanie pracowników.

Artykuł pochodzi z Przeglądu Piekarskiego i Cukierniczego, nr 1/2007


Katalog firm
Ogłoszenia
najnowsze
miesiarka masz..
miesiarka..
dzielarka..
miesiarka ibis..
wałkownica z..
dzieże do..
dzieże do ..
dzieże do..
miesiarka mac..
wałkownica..
miesiarka masz..
miesiarki masz..
dozownik ..
zmywarka..
miesiarka masz..
wałkownice do..
mieszałka vmi..
mieszałka xun..
miesiarka masz..
mikser tekno..
Strona główna | Regulamin portalu | E-mail | Reklama | Kontakt